SFIA وإدارة المهارات

يوفر SFIA لغة مشتركة في دورة إدارة المهارات، وهو ما يحسِّن التواصل والتفاهم لجميع المنخرطين في العمل، مثل: الإدارة التنفيذية المباشرة والموارد البشرية والموظفين. وباستخدام SFIA يمكن للمؤسسات تحقيق نظام متسق ومتكامل لإدارة المهارات والأفراد.

استراتيجية الموارد الشاملة وإدارة المهارات

يٌستخدم SFIA في قياس القدرات الحالية وتحديد الاحتياجات، بما في ذلك التخطيط للطلب المستقبلي واستخدام ذات معايير القدرة في جميع عمليات إدارة المهارات.

وتحقق المؤسسات الاتساق في توفير المصادر وتوزيعها، من خلال استخدام تعريفات سهلة ومفهومة للمهارات والمستويات، وهذا يقلل من المخاطر والتكاليف المحتملة لوضع الموظفين في أماكن غير مناسبة.

كما يوفر استخدام نفس اللغة لفهم قدرة القوى العاملة وتخطيط التطوير المهني هيكلاً وتركيزاً لعملية تطوير المهارات.

فباستخدام نفس اللغة والهيكل في التطوير، يمكن تحقيق الاتساق في التعهيد (الاستعانة بمصادر خارجية أو داخلية) وإسناد الوظائف، وتخطيط التطوير المهني، وفهم قدرة القوى العاملة.

ولا تمثل دورة الحياة هذه نقطة انطلاق لاستخدام SFIA، فقد يكون الغرض من الاستخدام الأولي معالجة مشكلة أو فرصة محددة، مثل: رضا الموظفين أو تنمية المهارات، حيث قد تؤثر هذه المشكلة على فريق أو مشروع أو ربما جزء من شيء أوسع، مثل نموذج تشغيلي جديد لمهمة تقنية كاملة. وبغض النظر عن نقطة الانطلاق، يمكن أن يمتد استخدام SFIA إلى أجزاء أخرى من الدورة، بحسب الاقتضاء، وعند اللزوم.

ومن منظور مؤسسي، قد تتمثل إحدى نقاط الانطلاق المنطقية في معرفة الحاجة إلى توظيف موارد جديدة.

التخطيط والتنظيم

تصميم النماذج التشغيلية والهياكل التنظيمية المستهدفة وتخطيط القوى العاملة

يمكن استخدام SFIA للتصميم والتحقق من صحة التصاميم المؤسسية المقترحة ونماذج التشغيل المستهدفة. إن استخدام SFIA لتحليل الموقع والدور الوظيفي والتخطيط الأولي للمهارات يوفر فحصًا سريعًا ومراجعة فعالة من الأسفل إلى الأعلى لنطاق المواقع الوظيفية في تصميم المؤسسة. مستويات SFIA للمسؤولية تساعد على تحسين فترات السيطرة وعدد المستويات التنظيمية. تعتبر الملفات الشخصية العامة، القائمة على SFIA، عاملاً مساعداً هاماً لسرعة المنهجية المؤسسية. فأنها تسمح لنماذج التشغيل والتصاميم المؤسسية بان تكون مرنة وقابلة للتغيير ودون الحاجة إلى إعادة كتابتها.

وفي هذا السياق لا يفترض SFIA نماذج تشغيلية أو هياكل تنظيمية محددة، ولذا فهو فعال في تمكين الممارسات الرشيقة والتعاضدية والعملية، كما هو الحال بالنسبة للنماذج الوظيفية أو الهرمية أو العملية.

التوصيفات الوظيفية وملفات تعريف الأدوار

قد تكون التوصيفات الوظيفية وملفات تعريف الأدوار وملفات تعريف المهارات التي تعتمد على SFIA هي الاستخدام الأكثر شيوعاً لـ SFIA في المؤسسات، حيث يعتبر السياق أحد العناصر المهمة في استخدام أي إطار، فمن الأهمية بمكان فهم احتياجات المنظمة دون الاكتفاء باستخدام المهارات بصورة منعزلة لوضع توصيف وظيفي أو ملف تعريف للدور، فالمزيج الخاص من المهارات سيختلف من مؤسسة إلى أخرى.

وتعتبر التوصيفات الوظيفية وملفات تعريف الأدوار المتسقة مع SFIA مفيدة وواسعة الانتشار لأسباب عديدة تتمثل في الآتي:

• يمكنها أن تدعم الدورة الكاملة لإدارة المهارات.
• توفر الوضوح بما يمكِّن الإنتاجية والأداء من أجل مطابقة التوقعات
• وتقلل من مخاطر العمل من خلال زيادة فرص تعيين وتطوير أفراد يمتلكون المهارات المطلوبة بالمستوى الصحيح، وهذا يعود بالنفع على كل من المؤسسة والفرد، حيث يقلل من تكاليف الاضطراب حينما يشعر الفرد بأن «الوظيفة ليست كما كان في مخيلته» أو حين تكتشف المؤسسة أنه لا يتمتع بمجموعة المهارات المناسبة للقيام بالوظيفة على نحو فعال.

وهناك العديد من المؤسسات التي تبسط هذه العملية باعتماد مجموعة قياسية للمهارات، والتي عادةً ما تسمى ملفات تعريف الأدوار أو ملفات التعريف المهنية، في حين أن تطبيق SFIA بالشكل المناسب يحتاج إلى الوضوح بشأن العلاقة بين المهارات والأدوار والوظائف.

وفي هذا السياق لا يحاول SFIA أن يغطي كل ما يتعين على الفرد القيام به، ولا يصف أي منتج أو مهارات أو معرفة خاصة بتقنية محددة، أو عدد سنوات الخبرة أو المؤهلات. على سبيل المثال، قد يحتاج مدير مكتب الخدمة في مؤسسة ما المعرفة الخاصة بإطار عمل عملية معينة (مثل ITIL أو COBIT) وأدوات معينة لمكتب الخدمة تستخدم في هذه المؤسسة، وقد يحتاج أيضاً لخبرة معينة في المجال وتصريح أمني ومؤهلات محددة.

ورغم أن استخدام SFIA يدعم تصميم الوظيفة/الدور بشكل كبير، إلا أنه بذاته لا يصف الأدوار أو الوظائف أو الوحدات التنظيمية أو المؤسسية، بل يوفر ببساطة اللبنات الأساسية للمساعدة في القيام بهذا، ولا يقدم قوالب أو أمثلة أو اقتراحات تصميم لإطار «سفيا» الأساسي. وعلاوة على ذلك، لا ينبغي استخدام الفئات والفئات الفرعية لـ SFIA على أنها توحي بوحدات تنظيمية أو إدارات أو فرق أو وظائف.

وكذلك يمكن أن تتضمن إحدى الوظائف دور واحد أو أكثر، والذي يتضمن بدوره مهارة أو أكثر بمستوى مهاري مناسب. على سبيل المثال، قد يكون هناك وظيفة معلن عنها في مؤسسة ما لمدير مكتب الخدمة، ويمكن أن تتضمن هذه الوظيفة أدوار "مالك عملية إدارة الحوادث" و"مدير الحوادث الكبرى" و"مالك عملية إدارة المعرفة" (وربما أكثر من ذلك)، وكل دور يتطلب مهارة واحدة أو أكثر بمستويات مختلفة، مع تعريف المهارات باستخدام SFIA.

فمثلاً، دور مدير الحوادث الكبرى وتفاصيل الأنشطة التي يجب أن ينجزها أي شخص ينفذ هذا الدور، يمكن تعريفها في عملية إدارة الحوادث، وسيستخدم ملف تعريف الدور SFIA لوصف المستوى العام لمسؤولية الدور، وسيتضمن المهارات الواردة في SFIA ومستويات هذه المهارات المطلوبة للقيام بهذا الدور بشكل متسق مع المعيار المطلوب؛ وقد يقوم بهذا الدور عدة أشخاص مختلفون ذوو مسميات وظيفية مختلفة، ولذا يشار إليهم في عدد من التوصيفات الوظيفية.

توفير المصادر وتوظيف الأشخاص ذوي المهارات المناسبة، أو زيادة عدد الموظفين أو الاستعانة بالمورِّدين

يدعم SFIA استقطاب الأشخاص ذوي المهارات المناسبة، ويمكن أن يتم ذلك عبر طرق مختلفة، منها:

• توظيف الموارد (العمال الدائمين و/أو المؤقتين/المتعاقدين)
• عمليات الدمج والاستحواذ
• مشاركة مزودي الخدمات (مثل الاستعانة بمصادر خارجية، وزيادة عدد الموظفين، والخدمات المدارة، والتعليم، والتدريب، والخدمات الاستشارية).

ويوفر التوصيف الوظيفي المستند على SFIA الوضوح حول المستوى المطلوب من المسؤولية والمهارات، وهذا بدوره يجتذب المرشحين المناسبين، حيث يمكن مواءمة معايير التقييم والاختيار اللاحقة مع مهارات ومستويات SFIA.

ويمكن استخدام نهج مماثل لدعم عمليات تصفية الموارد أو عمليات الفصل، نتيجة لخفض عدد الموظفين، على سبيل المثال.

وفي حالة إسناد العمل لجهات خارج المؤسسة وشركات من خارج البلاد، يوفر SFIA لكل من العميل والمورِّد أساساً واضحاً وشفافاً لوصف القدرة المطلوبة أو الموفَّرة.

كما يُستفاد من بطاقات أسعار SFIA في اشتراء خدمات الموارد، فهي تمكِّن مستخدميها من إجراء «مقارنة المثل بالمثل» بين خدمات الموارد المقدمة من الموردين، حيث يقوم مزودو الخدمات بتخطيط عروضهم و/أو موظفيهم على أساس مهارات ومستويات SFIA، فيتضح الفرق في تكاليف الموارد، ويستطيع العملاء التأكد من أن الموارد الموزعة لديهم المهارات اللازمة للوفاء باحتياجاتهم. 

التوزيع

تخصيص الموارد حسب القدرة

تمكِّن الإدارة الفعّالة للمهارات الأشخاص من العمل بالطريقة الأفضل للمؤسسة وأفضلها للفرد، حيث سيعمل المدراء على تحسين الدافعية والمشاركة والإنتاجية من خلال تنسيب الأشخاص في العمل المناسب، كما يوفر التنسيب المستهدف أفضل الفرص للأفراد لتطوير مهارات جديدة.

كما تقل مخاطر المشروع والمخاطر التشغيلية عبر تكليف الأشخاص المهَرة المناسبين، ويعني استخدام SFIA أن هذا التكليف يتم بناء على قدراتهم الفعلية، وليس فقط على معارفهم التقنية، والقيام بهذا على النحو المناسب يؤدي إلى استخدام أكثر فاعلية للموارد، وإحداث التطوير المناسب، وربما خفض الإنفاق على المقاولين، حيث يستخدم المدراء SFIA لإبراز المهارات النادرة في فرقهم واستخدام الموارد من أجل الحد من هذه المخاطر.

وبالإضافة إلى تمكين الهياكل التنظيمية الوظيفية، تدعم مرونة SFIA نُهجاً أخرى لتنسيب الموارد، وهذا يشمل مراكز الكفاءات أو مجمعات الموارد، حيث يتم في هذه النماذج تخصيص الموارد للجهود أو الأعمال المؤقتة، أو الفرق المرنة للمشاريع، أو حتى المهام الفردية.

ولضمان تحقق النتيجة المنشودة والقيمة المالية، لابد من ضمان تنسيب القدرات الموفرة من مصادر خارجية -سواء كانوا مقاولين أو مزودي خدمات- في المهام المناسبة. وفي هذا يمكن للمؤسسات استخدام SFIA لتحديد الوفر المحتمل في التكلفة من خلال برامج استبدال المقاول، فعبر تحديد المهارات التي يوفرها المقاول يمكن إعداد خطط للحصول على هذه المهارات أو تطويرها داخلياً.

التقييم

تقييم المهارات والاحتياجات للمهارات، والأداء والقدرات

يستخدم SFIA على نطاق واسع في تقييم القدرات الحالية، على المستويين الفردي والمؤسسي، فالتقييم مرحلة تشخيصية أولية قيِّمة تصب في عمليات التحليل والتطوير اللاحقة.

وفي هذا الجانب يوفر SFIA أداة تشخيصية قوية لتمكين إجراء تقييمات للمهارات، حيث يمكن للأفراد تقييم مهاراتهم وخبراتهم الحالية، وتحديد أهدافهم، واستخدام هذه التقييمات لتخطيط رحلة التطوير المهني الشخصية الخاصة بهم من خلال تحديد المهارات والمستويات التي يرغبون في اكتسابها وتحقيقها.

كما يمكن للمؤسسات تقييم مهارات الأفراد بطريقة موضوعية لدعم التخطيط لعمليات التحليل والتطوير اللاحقة، فالطبيعة الموضوعية لتوصيفات SFIA تساعد المدراء على الوصول إلى تقييم يقبله الشخص الجاري تقييمه.

لا يقدم الإطار الأساسي نفسه تعليمات تتصل بالتقييم أو بمزيج محدد من المهارات يجب تقييم الفرد أو المؤسسة وفقًا له، وإنما قام المجتمع العالمي لمستخدمي «سفيا» بوضع الخطوط التوجيهية لعملية التقييم- وهي متاحة على الموقع الإلكتروني.

التحليل

تحليل الأداء والقدرة لتحديد الفجوات واحتياجات المهارات وفرص تطويرها

يترافق التحليل مع التقييم جنباً إلى جنب، وبعد إجراء تقييم للمهارات، يمكن تحليل بيانات التقييم للاستنارة بها في صنع القرار، بما في ذلك احتياجات التطوير. ويتم تقييم الأداء على أساس أهداف العمل، وأما في حالة أهداف التطوير فيكون ذلك بالرجوع إلى مهارات SFIA.

وتسمح توصيفات SFIA العملية بتحليل الأداء للكشف عن مواطن القوة لدى الفرد واحتياجاته للتطوير، ويتيح هذا للمدراء القدرة على تقييم كفاءة الأشخاص وتحليل الأسباب المسؤولة عن مستوى أدائهم. ويؤدي هذا القدر الأكبر من الموضوعية في تحليل الأداء والإيضاح للأفراد إلى قدر أكبر من رضا العاملين عن التقييمات وتحفيزهم بشكل أفضل، إلى جانب تحقيق مستويات أعلى من الاحتفاظ بالعاملين.

كما يمكن دمج بيانات التقييم للوصول إلى وجهة نظر مؤسسية بشأن القدرة المهارية للمؤسسة واحتياجاتها من المهارات، وبالتالي الوقوف على طبيعة "الفجوة في المهارات"؛ وباستخدام إطار معترف به مثل «سفيا» يكون سوء التفسير أقل احتمالاً.

وفي الأوقات التي تشهد تغير في العمل، سواءً كان ذلك مدفوعاً بتغيير متطلبات العملاء أو عمليات الدمج أو الاستحواذ، خدمات أو منتجات جديدة، اتجاهات السوق أو أهداف العمل المتنامية، يمكن استخدام "سفا" لتحديد أثر المهارات والتعبير عنها بما يدعم عمليات التخطيط والتنفيذ.

التطوير

تخطيط وتنفيذ أنشطة التطوير لبناء القدرات وضبط الأداء وتوفير المسارات المهنية

يمكن تطوير القدرات الفردية بما يتماشى مع حاجات المؤسسة بالاعتماد على ما ما يوفره SFIA من بيانات موضوعية حول الكفاءة،

حيث يمكن استخدام SFIA للمساعدة في تحديد أهداف التطوير من خلال:

• تحديد المهارات أو جوانب المهارات التي تحتاج إلى تطوير
• توضيح مستويات الكفاءة المستهدفة
• المساعدة على تحديد والتوصل إلى اتفاق حول كيفية تحقيق التطوير وما هو الدعم المطلوب.

وعلى هذا يمكن تقديم الدعم من خلال مجموعة من التدخلات أو الأنشطة المختلفة، وليس فقط دورات تعليمية أو تدريبية، على سبيل المثال عبر التوجيه، والإرشاد، والمهام الممتدة، ومرافقة أشخاص متمرسين أثناء عملهم، والتدريب والاعتماد، وحضور فعالية خارجية، والمشاركة في جماعات المصالح الخاصة وشبكات الممارسة.

والتحليل المناسب لكيفية تأثير مستوى المهارات الحالي على أداء الفرد يسمح بوضع خطط التطوير ذات الصلة التي تحقق نتائج جيدة، فالاستخدام المثمر للإنفاق على التدريب جانب ذو أهمية باستمرار، ووضع خطط تطوير مركزة سيحدث فرقاً حقيقياً في القيمة المتحققة من ميزانية التدريب.

وفي هذا السياق يشجع استخدام SFIA على النمو المناسب للفرد، وتحديد الميزانية بفاعلية، كما يعد وسيلة لتأكيد أن تطوير المهارات يتماشي مع الاحتياجات الحقيقة للمؤسسة.

وعلاوة على ما سبق، يمكن لأصحاب العمل استخدام SFIA لوضع أهداف التعليم والتدريب للأفراد والمجموعات، كما يمكن أن يستخدمه مزودو خدمات التعليم والتدريب لتوضيح نتائج التعلم وتحسين الفاعلية؛ وهذا يساعد أصحاب العمل على فهم جدوى المؤهلات والشهادات وتنفيذ الاستثمار المستهدف في تدريب وتعليم العاملين الحاليين.

ويمكن كذلك إدراج احتياجات تطوير الفرد المحددة في العملية التي يتم من خلالها إسناد المهام للأفراد.

المكافأة

مكافأة الفرد على مهاراته وكفاءته

يمكن للمؤسسات استخدام مستويات SFIA للمسؤولية لدعم تقييم الوظائف وتصنيفها، وما يفيد بشكل خاص هو الفرق الواضح بين السمات في أحد المستويات وتلك الموجودة في المستوى التالي؛ فموائمة التوصيفات الوظيفية مع مستويات SFIA توفر دعماً واضحاً لعملية تحديد رتب أو درجات الوظائف.

تعتبر السمات الخاصة بالاستقلالية والتأثير والتعقيد ومهارات العمل والمعرفة مكملة لمعظم طرق تحديد رتب الوظائف، وهذا يساعد على التقييم المعياري للراتب لجميع التخصصات المهنية بطريقة متسقة.

وفي هذا الجانب يضفي استخدام SFIA لدعم التوصيفات الوظيفية وملفات التعريف المهنية مزيداً من الموضوعية على تقييم مستويات الوظائف والأفراد، فاستخدام SFIA في تقييم أداء الفرد وتحليله يدعم اتخاذ وتعميم القرارات بشأن مكان الفرد في أي مستوى مؤسسي. ومن الضروري تقدير الأفراد ومزودي الخدمات على أدائهم، سواء من خلال الراتب والمزايا أو أنظمة العلاوات أو التغذية الراجعة، ويمكن أن يشكل SFIA أساساً لهذه الآليات.